蓋婭CEO王彥直：DAU破千萬前都是創(chuàng)業(yè)階段發(fā)行正面臨大變革

在很多人看來，蓋婭互娛是一家“沒有達(dá)到預(yù)期”的公司。

它的創(chuàng)始人王彥直曾經(jīng)拿下《刀塔傳奇》，許多業(yè)內(nèi)人士將之視為最為傳奇的游戲發(fā)行案例。但王彥直創(chuàng)建蓋婭互娛之后，其代理產(chǎn)品《自由之戰(zhàn)》雖然吃到了第一波MOBA手游的紅利，可勢頭并未持續(xù)太久;直到最近的自研產(chǎn)品《仙劍奇?zhèn)b傳3D回合》上線，并一度進(jìn)入暢銷榜前十，蓋婭才重新獲得了外界的關(guān)注。

在蓋婭互娛成立兩周年之際，王彥直和蓋婭互娛的合伙人兼商務(wù)拓展副總裁安安接受了葡萄君的采訪，談?wù)摿耸袌鲭A段的轉(zhuǎn)變、發(fā)行商角色定位的重大變化，并回答了幾個深植于蓋婭基因中的問題：

左為王彥直，右為安安

蓋婭能不能復(fù)制《刀塔傳奇》的成功?

如何看待《自由之戰(zhàn)》長線成績的滑落與《王者榮耀》的崛起?

為什么《自由之戰(zhàn)2》、《仙劍奇?zhèn)b傳3D回合》、《巫師之昆特牌》等關(guān)鍵產(chǎn)品都要在主流品類中和市場占有率極高的頭部產(chǎn)品競爭?

為什么蓋婭的戰(zhàn)略方向一直不大明顯?

蓋婭曾經(jīng)隱藏的問題和未來的目標(biāo)是什么?

產(chǎn)品DAU破千萬之前，都是創(chuàng)業(yè)階段

你之前取得了很多成績，最典型的就是《刀塔傳奇》?，F(xiàn)在創(chuàng)業(yè)兩年，會不會有被以往成功壓住的感覺?

王彥直：這兩年多來回顧，我認(rèn)為雖然《刀塔傳奇》是一個現(xiàn)象級產(chǎn)品，影響力很大。但從營收角度而言，它并非遙不可及。

《刀塔傳奇》的成功原因在于：第一，它剛好趕上移動分發(fā)高增長的歷史階段，當(dāng)時中國所有的應(yīng)用商店分發(fā)量都在高速增長;第二，在當(dāng)時的市場階段，這款產(chǎn)品的質(zhì)量、創(chuàng)新度和品質(zhì)也足夠，在品質(zhì)迭代的過程中很有標(biāo)志性;第三，莉莉絲代表一個小團(tuán)隊也能創(chuàng)造這么大的成功，這個事實讓許多移動游戲從業(yè)者比較震撼。

《刀塔傳奇》成功后，很多人都進(jìn)入移動游戲行業(yè)，感覺人人都能在里面淘金。但移動游戲市場變化很快，這波過去后馬上進(jìn)入了下一個階段，所有的研發(fā)團(tuán)隊都開始拼縱向積累。所以才會出現(xiàn)很多過渡過來的團(tuán)隊倒閉、裁員。

所以歸根結(jié)底，《刀塔傳奇》的成績和影響力不是正相關(guān)，在大的時代背景下，“一個小團(tuán)隊的爆發(fā)”事件被放大，但就成績本身而言，它和現(xiàn)在騰訊網(wǎng)易的產(chǎn)品相比遙不可及。在這個時代你不容易找到類似特性的產(chǎn)品，因為時代沒法再倒回去了。

你之前接受采訪時說希望帶領(lǐng)蓋婭翻過三座高山：爆款、大用戶量和獨立游戲。現(xiàn)在蓋婭做到了多少?

王彥直：從自研成績來看，《仙劍奇?zhèn)b傳3D回合》已經(jīng)達(dá)成了做暢銷產(chǎn)品的能力?，F(xiàn)在我們需要挑戰(zhàn)的是能不能做一個大用戶量的游戲。因為在全球范圍內(nèi)評估一家公司，標(biāo)準(zhǔn)除了財務(wù)指標(biāo)之外就是用戶量了。

大用戶量的標(biāo)準(zhǔn)是什么?

王彥直：DAU破千萬。我怎么理解呢，一家游戲公司如果沒有一千萬DAU的產(chǎn)品，這家游戲公司就一直處在創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。

安安：從主機(jī)或端游的角度，或許可以類比為單價60美金的3A游戲銷量能過一千萬。全球范圍內(nèi)這樣的公司也不多。

王彥直：數(shù)一數(shù)國內(nèi)幾款DAU過千萬的商業(yè)游戲，《王者榮耀》、《陰陽師》、《球球大作戰(zhàn)》、《開心消消樂》，這些游戲的公司都度過了創(chuàng)業(yè)者階段。很多人說公司業(yè)績好就是度過了初創(chuàng)階段，但在我看來不是這樣。

為什么?

王彥直：很簡單，為公司帶來安全性和容錯能力的是用戶規(guī)模，而非營收。

但很多公司會把*流和*儲備當(dāng)成安全和容錯的保證。

王彥直：這是所謂的經(jīng)營思維，但產(chǎn)品思維一定看的是用戶規(guī)模。

你們什么時候才能實現(xiàn)?

王彥直：我們肯定希望盡快達(dá)到，但這是一個長線追求。兩年前我說三座高山，現(xiàn)在還是會和你說，因為我們真正要做這些事情。但目前我們還是創(chuàng)業(yè)階段的公司，要把體系打扎實，保持增長，在市場中存活下來。

為什么我說三座高山，因為做暢銷爆款代表穩(wěn)定*流，公司能夠存活下去;做長線大用戶量的游戲，意味著公司的價值和長期經(jīng)營的能力;做獨立游戲，意味著公司的情懷和追求以及對產(chǎn)業(yè)環(huán)境的價值貢獻(xiàn)，能否幫助獨立開發(fā)者發(fā)展，讓創(chuàng)意很好的產(chǎn)品供給市場。這是我考慮的一整套循環(huán)。

發(fā)行業(yè)務(wù)很難持續(xù)盈利，必須搭建自研

很多人認(rèn)為蓋婭有很強(qiáng)的發(fā)行背景，但現(xiàn)在手游人口紅利銳減，發(fā)行的利潤越攤越薄。

王彥直：我們整個產(chǎn)品體系的變化驅(qū)動了發(fā)行業(yè)務(wù)的變化。第一代的發(fā)行公司是什么樣的形態(tài)呢?一幫商務(wù)滿世界找產(chǎn)品，然后讓公司內(nèi)部的評測部門給產(chǎn)品打分，再然后還要商務(wù)部門去跟產(chǎn)品談合約和分成比例。

但經(jīng)過將近2年的時間，蓋婭逐漸搭建了自己的研發(fā)體系。我們內(nèi)部有了一個完整的MMO研發(fā)體系，外部還有6個工作室，覆蓋SLG、MOBA和MMO領(lǐng)域。所以我們的產(chǎn)品業(yè)務(wù)從原來的滿地找產(chǎn)品，蛻變到通過孵化或內(nèi)部立項獲取產(chǎn)品，然后再去對接市場的方式。

在這個小生態(tài)的基礎(chǔ)上，我們的發(fā)行業(yè)務(wù)也發(fā)生了變化。之前的發(fā)行業(yè)務(wù)是渠道導(dǎo)向，要盡可能地對接渠道;但現(xiàn)在我們慢慢轉(zhuǎn)化成品牌導(dǎo)向，更注重產(chǎn)品能夠帶來的粉絲，以及我們希望吸引哪些人群。我們希望能夠在營銷和品牌建設(shè)上創(chuàng)造更大的價值。

這種轉(zhuǎn)變具體體現(xiàn)在哪里?

王彥直：舉個例子，我們自研產(chǎn)品的發(fā)行量可能安卓和iOS是四六開，但現(xiàn)在我們是反過來的，整個安卓渠道上的量還不到40%，所有的量都在iOS和官網(wǎng)渠道上。

道理很簡單。驅(qū)動用戶不能靠推力，而是要靠拉力。推力是渠道力，拉力是營銷力。我們更加注重官網(wǎng)的運營，游戲上線前我們會跟所有渠道一起開放官網(wǎng)的預(yù)約。

渠道不會干預(yù)?

王彥直：現(xiàn)在渠道的狀態(tài)已經(jīng)不像原來了，越來越多的渠道在干獨代發(fā)行的活兒，更重視自己產(chǎn)品體系的培養(yǎng)。外來的代理聯(lián)運產(chǎn)品，除非是戰(zhàn)略級別的游戲，不然他們都是一視同仁的。即使你花很大力氣去搞渠道關(guān)系，結(jié)果也就是那樣。

世界上頂級的游戲公司本質(zhì)上都是研發(fā)公司，沒有所謂的純發(fā)行公司。之所以發(fā)行公司存在，是因為市場有大量的信息不對稱，專業(yè)技能不對稱。現(xiàn)在行業(yè)已經(jīng)過了通過信息不對稱和技能不對稱獲取差價的階段了，在現(xiàn)在的階段，要么扎扎實實做出非常高質(zhì)量的游戲;要么就是有特別高效的，以極低成本獲取流量的能力。如果沒有這兩把手藝，獲利空間一定很有限。

渠道流量下滑是一個客觀現(xiàn)象，很多公司可能會選擇買量。你們?nèi)绾慰创@個轉(zhuǎn)向?

王彥直：買量也是一種獲量的方式，與渠道合作本質(zhì)上類似，只是另一種成本駕馭能力。但對于發(fā)行商來說，如果通過代理發(fā)行業(yè)務(wù)區(qū)買量，利潤會非常薄。一部分要給研發(fā)分成，一部分渠道買量，還要支付渠道的成本，給你剩下的運作空間太小了。

這也是兩年前我們提前建設(shè)自研體系的原因，因為這個周期是我們做端游、頁游都經(jīng)歷過的周期。

所以現(xiàn)在發(fā)行不做研發(fā)就是死路一條。

王彥直：感覺不是所有發(fā)行商都有轉(zhuǎn)型研運一體的能力，從市場階段來看，現(xiàn)在再去搭建已經(jīng)有點晚了，市場化的選擇已經(jīng)到了過了一個階段。

代理發(fā)行業(yè)務(wù)本身不是一件可以持續(xù)穩(wěn)定盈利的業(yè)務(wù)，這個業(yè)務(wù)對人的要求太高了。我認(rèn)為很難有人能夠在這種變化速度快的行業(yè)和市場里，永遠(yuǎn)保持非常準(zhǔn)確的前瞻性。

但其實你之前的經(jīng)歷離研發(fā)比較遠(yuǎn)。從無到有搭建研發(fā)體系會不會很艱難?

王彥直：我之前經(jīng)歷的公司發(fā)行業(yè)務(wù)都比較強(qiáng)，所以我們在準(zhǔn)備做自研的時候確實也被同行潑過冷水：“你們做發(fā)行的公司搞自研不靠譜?！钡俏覉孕艅e人都不好看的事情未必沒有機(jī)會。

我們對研發(fā)體系最大的幫助就是立項，這個環(huán)節(jié)很重要。研發(fā)的時間周期很長，往往要用16個月做一件事情。如果對未來市場沒有前瞻性的預(yù)判，那這個時間就都浪費了。

我們要給足研發(fā)創(chuàng)意空間，但又不能讓研發(fā)團(tuán)隊不斷試錯，又必須保證我們的立項成功率，從而保證研發(fā)為公司貢獻(xiàn)效益和利潤。所以早期搭建研發(fā)的時候我們肯定都會深度參與立項。

同時我認(rèn)為成熟商業(yè)游戲的研發(fā)團(tuán)隊一定要有豐富的經(jīng)驗，做創(chuàng)新游戲的初創(chuàng)團(tuán)隊則需要好的制作人。游戲不是一個點就結(jié)束了，你要通過核心玩法發(fā)展出整個游戲系統(tǒng)。在這個過程中，策劃、技術(shù)、美術(shù)的工程量非常大，如果沒有成熟經(jīng)驗，很難生長出一個完整的游戲體系。

此外，我們還可以讓外部團(tuán)隊和內(nèi)部團(tuán)隊互相磨合經(jīng)驗，直接在內(nèi)部化解遇到的困難。

之前說永遠(yuǎn)保持前瞻性太難，那你們?nèi)绾伪ＷC自己的前瞻性?一些公司可能會依靠大數(shù)據(jù)。

王彥直：蓋婭第一階段的基因就是對市場的前瞻洞察力，在那個階段，我們只能依靠個人能力，比如我自己在行業(yè)的長期積累。但伴隨發(fā)行、研發(fā)體系的搭建，我們其實開始在一線產(chǎn)品、核心品類里擁有了競爭能力。

安安：雖然一個優(yōu)秀的從業(yè)者會保持一定的洞察力，但我認(rèn)為一個成熟的行業(yè)是拼不了前瞻性的，而且靠數(shù)據(jù)也獲取不了前瞻性。

退一步說，真正成熟的游戲公司，也不會靠前瞻性來維持增長和利潤。比如我們可以說暴雪的《守望先鋒》確實借鑒MOBA解決了一些用戶的痛點，但它的成功絕對不僅僅是因為看到了市場空白。

所以你們的基因也在轉(zhuǎn)變。

王彥直：沒錯。我們以前要靠前瞻性干活，預(yù)判市場，甚至去做定制。但現(xiàn)在自研體系漸漸建立，我們對輸出產(chǎn)品的品質(zhì)有了一定把握，駕馭風(fēng)險的能力在變強(qiáng)，戰(zhàn)略選擇也會更加穩(wěn)健。

主流品類的藍(lán)海在于跳出式的創(chuàng)新

蓋婭立項或代理產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)是什么?

王彥直：其實我們只選定了兩個方向，不會去做與之偏差很大的領(lǐng)域。

第一個方向是基于社交的大型游戲社區(qū)，它包含MMO和策略游戲。MMO自然是社交平臺，SLG也是基于沖突的社交平臺，這兩個品類玩的都是人與人之間的關(guān)系，我們希望把生命周期做長。

第二個方向是多人競技，MOBA就屬于這類。我們在研發(fā)方面有積累，對這個領(lǐng)域的產(chǎn)品也有認(rèn)識，將來還會在這個領(lǐng)域深耕。

分別聊聊蓋婭的幾款產(chǎn)品吧，先說第一款自研游戲《仙劍奇?zhèn)b傳3D回合》(以下簡稱《仙劍3D》)。很多人說回合制MMO這個市場已經(jīng)飽和了，而且已有MMO占據(jù)用戶時間的能力非?？膳?，但你們?nèi)耘f選擇了這個領(lǐng)域。

王彥直：除了回合制MMO契合我們的立項方向之外，我們還認(rèn)為《仙劍3D》會是同類手游的一個迭代型產(chǎn)品。首先，它使用了Unity 3D的技術(shù)來處理圖像，而之前所有的回合制爆款都是2D的，這會讓技能特效、飛行、載具、服裝等方面產(chǎn)生很大的區(qū)別;

其次，在整個社交玩法和經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的投放上，《仙劍3D》也和之前的幾款產(chǎn)品有所不同。它會更加強(qiáng)制玩家進(jìn)行社交，而不是同時設(shè)計很多單機(jī)的玩法。

《仙劍奇?zhèn)b傳3D回合》截圖

仙劍IP也是產(chǎn)品立項的關(guān)鍵點，它的世界觀和《夢幻西游》、《大話西游》、《神武》、《問道》都不同。從運營情況來看，首發(fā)當(dāng)月它獲得了將近320萬左右的新增用戶，獲量能力還可以。如果之前IP不被過度消耗，這個效果可能會更好。

《自由之戰(zhàn)》呢?剛開始它的成績很好，后來卻慢慢下去。你們認(rèn)為問題可能出在哪里?

王彥直：我總結(jié)過幾個層面上的問題。

第一，我們商業(yè)合作的組織不成熟。我們只發(fā)行了iOS，而它的安卓版本代理給了另外一家廠商。這導(dǎo)致合作方的利益點不一致，各個方面的心都不齊;在合作的發(fā)展演化過程中，我們也有決策不到位的地方。

第二，雖然《自由之戰(zhàn)》戰(zhàn)場體驗做得好，但騰訊在MOBA領(lǐng)域的技術(shù)積累比我們強(qiáng)得多?！锻跽邩s耀》實時聯(lián)網(wǎng)、幀同步在線體驗、同屏多人次集中釋放技能的效率都比《自由之戰(zhàn)》高，所以它的設(shè)備兼容性更好，整體用戶量也會放得更快;

《自由之戰(zhàn)》截圖

第三是騰訊的平臺優(yōu)勢，它能給以社交為核心的多人競技場游戲的推廣帶來相當(dāng)?shù)谋l(fā)力。

我覺得《自由之戰(zhàn)》其實開了一個好頭，它把很多不可能變成了可能，比如創(chuàng)造了“雙輪盤+鎖定”的移動端操作方式。之前我們拿這個產(chǎn)品和行業(yè)人士交流，他們都不看好，覺得手機(jī)上的MOBA太復(fù)雜，但你看《王者榮耀》現(xiàn)在有4000多萬的DAU。

至于研發(fā)商逗屋，他們作為一個創(chuàng)業(yè)公司，上來就做這么大體量這么有野心的產(chǎn)品，和騰訊研發(fā)體系較量的時候“難免吃虧”。但他們也并沒有覺得遺憾，而是在繼續(xù)努力創(chuàng)新，不斷積累。

但在《王者榮耀》的壓力下，你們?nèi)匀灰瞥觥蹲杂芍畱?zhàn)2》。

王彥直：我覺得在每個市場里面，其實一款產(chǎn)品的市場占有率達(dá)到95%，那這個市場就不是一個很健康的市場。我們沒有訴求說一定要挑戰(zhàn)《王者榮耀》的地位，但MOBA用戶一定有多層次的需求。我們希望用傭兵、交易所、身價等系統(tǒng)的擬合，以及不做隱性戰(zhàn)斗力的設(shè)計等方式解決他們的痛點。

MOBA是很強(qiáng)調(diào)積累的，比如網(wǎng)絡(luò)同步的技術(shù)問題，Unity前端的駕馭，對MOBA戰(zhàn)場的規(guī)則，兩秒內(nèi)英雄能走幾步，這些門檻都比卡牌高太多了。所以作為第一款MOBA手游，《自由之戰(zhàn)》擁有近6000W的注冊用戶，只要堅持創(chuàng)新，我認(rèn)為還有機(jī)會建立自己的生存空間。

再說說《巫師之昆特牌》吧，感覺蓋婭代理的消息非常突然。

王彥直：我先說一下背景，就是我們希望無論自己創(chuàng)造還是跟別人合作，能創(chuàng)造出史詩級體驗的游戲——玩家上手就覺得游戲和同品類的其他作品明顯不一樣，品質(zhì)上能拉開明顯的差距，而且完整的游戲內(nèi)容設(shè)計也有很多創(chuàng)新點。

TCG也是我們想做的品類，雖然看似是1V1，但也有多人的社區(qū)和競技依托在里面。我們發(fā)現(xiàn)CDPR在做這款游戲時，立刻就決定合作了。

《巫師之昆特牌》截圖

安安：我和CDPR的人認(rèn)識很久了，可以說是“臭味相投”。外界看來，似乎蓋婭7月宣布代理《巫師之昆特牌》有點突然，但其實已經(jīng)談了一年多了。在這個過程中，他們目睹了蓋婭的成長，我們的核心團(tuán)隊也一次次去波蘭拜訪，在長期的對話中建立了信任關(guān)系。

CDPR憑借《巫師》系列，證明了自己有能力做出全球最棒的，具備史詩體驗的單機(jī)游戲，但在多人線上游戲領(lǐng)域他們還算是行業(yè)里的新兵。而我們在MMO領(lǐng)域有些積累，也有自己的理解，希望兩家公司能夠形成合力。

TCG領(lǐng)域的頭部產(chǎn)品是依托于魔獸世界觀的《爐石傳說》。而《巫師之昆特牌》來源于《巫師3》，雖然它的玩法具有創(chuàng)新性，但《巫師3》畢竟是單機(jī)游戲，在泛用戶的數(shù)量上會不會明顯弱于前者?

安安：《魔獸世界》的龐大用戶來自暴雪從《魔獸爭霸》開始20多年的IP積累，以及近10年的網(wǎng)游成功。但《巫師》系列是一個很重單機(jī)敘事體驗的游戲;從文學(xué)角度來說，源于奇幻小說的世界觀相比《魔獸世界》更獨特;玩法上，也和《爐石傳說》完全不同。

作為發(fā)行方，只要在保證游戲品質(zhì)的基礎(chǔ)上，把游戲推給更廣的用戶群體就好。這是我們要解決的核心工作，即如何將小眾文化向大眾文化過渡。

王彥直：我認(rèn)為《巫師之昆特牌》的品質(zhì)足以消化IP上的“小眾”。還是一樣的原則，和《爐石傳說》競爭不是我們的目的，我們只是為這個市場提供我們認(rèn)可品質(zhì)和體驗的游戲。

幾款產(chǎn)品分析下來，似乎蓋婭的每款拳頭產(chǎn)品面臨的都是主流品類，而且往往還要面臨一款或幾款主流品類里的頭部產(chǎn)品。

王彥直：我希望蓋婭是一家十年以上壽命的公司，所以我們會選擇做健康和長久有積累的事情，之所以主流品類能創(chuàng)造這么大的營收和用戶量，首先它的類型肯定是被行業(yè)或者被用戶深度接受的一個領(lǐng)域。如果我們一開始不做主流領(lǐng)域，反而關(guān)注小的細(xì)分方向，短期很難創(chuàng)造足夠好的成績，積累也不匹配對公司的預(yù)期。

那如何看待尋找藍(lán)海細(xì)分領(lǐng)域的觀點?

王彥直：我不認(rèn)為主流品類里面沒有藍(lán)海。真正懂游戲的設(shè)計者們能夠簡化主流品類的設(shè)計元素和用戶體驗，然后把這些元素做到另外一個游戲類型上去。他思考的是半跳出式的創(chuàng)新。

但如果說完全跳出，我們?nèi)プ龈〉?，弱競爭的市場，比如體育游戲，那你就只能獲得先發(fā)優(yōu)勢，機(jī)會不會很大。比如說之前一些產(chǎn)品可能打開了二次元的市場，但《陰陽師》進(jìn)來以后這個市場格局就變了，你其實是在幫別人養(yǎng)市場。

安安：我們要在根基打扎實的情況下做創(chuàng)新，這是比較穩(wěn)健的方式。當(dāng)然，就像我們選擇做主機(jī)和PC平臺的《巫師之昆特牌》發(fā)行一樣，我們也會在戰(zhàn)略方向上做謹(jǐn)慎的嘗試。

比如現(xiàn)在核心玩家似乎是少數(shù)派，但真的是這樣嗎?Steam的用戶量增長這么快，這些玩家的生活狀態(tài)和渴望的娛樂體驗到底是什么樣?我們對這些領(lǐng)域也會保持關(guān)注。

你們認(rèn)為明年什么品類或者題材會有更多機(jī)會?

王彥直：休閑競技是一個有很大想象空間的市場。競技游戲向重度方向做要做，輕度方向其實不好做，因為競技的強(qiáng)度很難拿捏。目前嘗試這個方向的公司有很多，但點還比較散。

同時MMO領(lǐng)域肯定會有一些變化，就游戲設(shè)計而言，MMO對碎片化時間的適應(yīng)性越來越好。掛機(jī)、AI托管的玩法都算是變化之一，這個類型市場很大，長期都會有機(jī)會。

如何定義重度競技和休閑競技的區(qū)別?

王彥直：主要是游戲時長和壓力點，再有是游戲玩法的復(fù)雜程度。

安安：我覺得其實可以設(shè)定一個休閑值和競技值，然后畫一個XY軸，給每個競技產(chǎn)品定一個位置。

“在中國做游戲公司很艱難而我們的戰(zhàn)略很簡單”

蓋婭之前的財報曾提及IP、電子競技等熱門方向，但似乎都沒有深耕。

王彥直：我們經(jīng)歷了很長時間的戰(zhàn)略探索，感覺在中國做游戲公司是一個很艱難的方向，又看到幾乎所有的中型公司都會遇到成長型危機(jī)，進(jìn)入不進(jìn)則退的環(huán)境，然會被選擇一些畸形的成長模式。

你到國外看那些公司，他們很簡單，就是創(chuàng)造史詩級的游戲體驗，極致要求自己的工作標(biāo)準(zhǔn)，他們的概念和價值觀都很簡單。而中國游戲公司往往要把業(yè)務(wù)做得很復(fù)雜。

之前的兩年中我們討論過很多戰(zhàn)略，什么電子競技、泛娛樂等等，也做過一些嘗試。但我們現(xiàn)在依然堅持的戰(zhàn)略很簡單：好游戲、全球化。

什么是泛娛樂?就是什么都干，這太復(fù)雜了;電子競技呢?它首先要把一款產(chǎn)品發(fā)展成一項運動，然后要把運動發(fā)展成一項比賽，最后還要把比賽發(fā)展成不同的商業(yè)模式，進(jìn)行變現(xiàn)，這也是很復(fù)雜的商業(yè)模式。

蓋婭作為一家創(chuàng)業(yè)公司，這些我們都駕馭不了。我們會集中資源，把游戲和全球化的事情做好。如果能做好已經(jīng)是很棒的事情了。

一些公司之所以做比較復(fù)雜的戰(zhàn)略，或許也有資本方面的考慮。

王彥直：可以去講一個好故事，但是故事不能只講而已。

我覺得所有在一個點上不能做到足夠好的公司，在擴(kuò)大到第二個點，到第三個點的時候，都會增加很多新的負(fù)擔(dān)。創(chuàng)業(yè)公司不可能在早期就駕馭一個很大的組織，時間對所有人都是公平的。

但蓋婭在資本運作上也比較成功。

王彥直：蓋婭整個資本運作的思路沒有那么冒進(jìn)，我們更保守一些。因為資本市場很可能把你拽得很高，但摔下來也會很難受。

我們會借助一切可以利用的力量，像登陸新三板對我們來說就是一個必經(jīng)之路。它能讓我們的品牌有一個放大的平臺，比如現(xiàn)在別人會知道蓋婭在新三板屬于Top50的企業(yè)，且在游戲板塊排名第二。

再有，新三板對于創(chuàng)業(yè)公司來說可以讓你接觸一些可能非行業(yè)VC的投資者，這些證券類的投資者可以通過新三板平臺進(jìn)行循環(huán)。蓋婭能獲得資金，對估值來說也會有一個保護(hù)。在短期內(nèi)，這個平臺和這種運作方式對我的作用就已經(jīng)足夠了。

會考慮通過資本運作來提升研運實力嗎?蓋婭也收購過一些研發(fā)團(tuán)隊。

王彥直：我們現(xiàn)在可以花10億、20億并購一個公司，他們也能貢獻(xiàn)很多利潤。但如果你真的是一家產(chǎn)品型或者研發(fā)型的公司，在公司內(nèi)部完成研發(fā)積累，然后創(chuàng)造業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)比花錢并購要值。而之所以很多A股公司會選擇并購的思路，也許是因為他們覺得這樣相對簡單、迅速，估值的空間可以釋放出強(qiáng)大的能力，不用費太多心思。

安安：我們部門的主要工作的就是投資并購，但蓋婭有一個共識，就是核心競爭力是買不來的。哪怕我們并購了一個非常好的研發(fā)公司或者一個團(tuán)隊，我們也要有能力把它消化到蓋婭體系里來。

我個人的體會是，對于投資并購，交割的一瞬間才是真正工作的開始，怎么把新的體系更好的商業(yè)化，怎么幫助研發(fā)團(tuán)隊，怎么讓我們的內(nèi)部團(tuán)隊和外部團(tuán)隊更好地協(xié)作起來……所以我們評估并購機(jī)會不是單純的看價格，或者有多少利潤。

那又如何理解全球化這條戰(zhàn)略?現(xiàn)在講出海的公司有很多。

王彥直：我們說的全球化并不是簡單的出海，而是整合全球資源來做優(yōu)秀作品。

我們其實一直在嘗試，比如《自由之戰(zhàn)》剛開始我們希望做全球同服，可惜我們把服務(wù)中心設(shè)在香港，結(jié)果很多國家其實連香港也有延時。所以當(dāng)時的效果不大好。

去年下半年我們又收購了Kabam的第三方發(fā)行業(yè)務(wù)以及部分自研團(tuán)隊。通過這次收購，我們迅速提升了全球化的發(fā)行能力，獲得了大幾千萬的注冊用戶和優(yōu)質(zhì)開發(fā)資源。

再之后，就是《甲鐵城的卡巴內(nèi)瑞》之類的IP合作，通過游戲，將整個IP做大。

現(xiàn)在還有《巫師之昆特牌》，我們希望通過與頂級的游戲開發(fā)者CDPR合作，既能優(yōu)勢互補(bǔ)，也能向他們學(xué)習(xí)。

總而言之，有能力創(chuàng)造出全球玩家喜歡的游戲，并將之推廣到全球去，我們認(rèn)為這也是衡量好游戲公司的一個標(biāo)準(zhǔn)。這個目標(biāo)很大，我們會持續(xù)努力。

兩年來蓋婭的發(fā)展似乎很順利，但內(nèi)部會不會也遭遇了一些困難?

王彥直：公司發(fā)展確實很順利，但我個人其實經(jīng)歷了一個檢討和反思的過程，對很多事情的理解發(fā)生了變化。我從今年6月開始感覺痛苦，卻一直找不到痛苦的源頭，直到9月我才發(fā)現(xiàn)了痛苦的原因：

我從事游戲行業(yè)這么多年，一直堅信自己做的都是不平庸的事情。我曾經(jīng)帶領(lǐng)昆侖的市場部，做出了當(dāng)時中國最大的網(wǎng)頁游戲官方運營平臺，出海也做得比較成功;后來我在龍圖代理了《刀塔傳奇》，驅(qū)動公司完成了向移動游戲的轉(zhuǎn)型;再后來創(chuàng)辦蓋婭，拿了《自由之戰(zhàn)》，也是看到了移動MOBA類的空白。但不知不覺中，我開始一點兒點兒降低自己做事的標(biāo)準(zhǔn)。

感覺很抽象，所以蓋婭也曾減低了自己的標(biāo)準(zhǔn)。

王彥直：今年上半年，因為追求短期利潤，蓋婭其實做了一些不該做的項目。

最早我們就是圍繞著“基于社交的大型游戲社區(qū)”和“多人競技場”來做產(chǎn)品儲備，但總會有其他機(jī)會出現(xiàn)，促使你降低標(biāo)準(zhǔn)做一些產(chǎn)品，以此創(chuàng)造流水和營收。但事實上，這會把工作資源和精力帶到另外一個方向。雖然獲得了流水和業(yè)績，卻得不到積累，這對公司就是巨大的損耗。好在我及時把這個事情遏制住了。

安安：大家討論文藝作品的時候常說有一條金線(葡萄君注：馮唐曾說文學(xué)有一條金線，金線之下盡量少看，因為會壞了品味;金線之上則無明確高低貴賤)，我們認(rèn)為一家游戲公司也應(yīng)該追求推高游戲作為文化作品的這條金線。

王彥直：如果別人都在降低標(biāo)準(zhǔn)，而你在提高標(biāo)準(zhǔn)，那你可能會獲得一些不一樣的收益。游戲行業(yè)的大多數(shù)公司和巨頭之間的差距，目前還在產(chǎn)品能力的差距，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒到資源不對稱的階段。

那對中小團(tuán)隊來說，你建議如何彌合產(chǎn)品能力的差距?

王彥直：不應(yīng)該總是換方向，要在一個方向上做積累。